Comment présenter un projet ERP à votre comité de direction ?

Cet article a pour ambition de vous donner quelques pistes de réflexions qu’il conviendra d’adapter à votre contexte particulier. Nous n’avons pas l’ambition de vous dicter le contenu de votre argumentaire pour justifier un projet ERP au sein de votre entreprise. En revanche, nous allons vous partager notre vécu et nos retours d’expérience pour vous donner quelques pistes qu’il nous semble intéressant d’explorer.

Votre entreprise a initié un projet ERP et vous êtes mandaté pour présenter celui-ci à votre comité de direction. Or, présenter un projet ERP à votre comité de direction mérite une préparation professionnelle car sans l’aval de votre comité de direction votre projet ne verra jamais le jour. Dans un premier temps, les motifs qui justifient ce projet doivent être parfaitement clairs pour vous.

En général, un projet ERP est motivé par deux raisons principales : la recherche de gains de productivité ou la réponse à des événements exceptionnels qui ponctuent la vie d’une entreprise (croissance externe, nouveaux produits, fusion/acquisition, nouvelles normes, etc).

Dans cet article nous allons essayer de vous donner quelques pistes pour vous aider à construire une démarche pour convaincre votre comité de direction de se doter d’un nouvel outil de gestion.

Le projet de votre entreprise est donc motivé par une recherche d’amélioration de son organisation et de ses processus pour mieux produire, et de façon plus rentable. Ainsi, on pourrait résumer votre projet en affirmant que le nouvel ERP est un outil au secours de la productivité de votre entreprise.

A noter que nous rencontrons souvent des entreprises qui initient un projet ERP pour pallier la défaillance de leur système actuellement installé.

Défaillances dues à un logiciel en fin de vie plus maintenu par l’éditeur, à un système non suivi car pas ou peu de compétences disponibles pour gérer le système, ou un programme développé en interne et un responsable parti depuis à la retraite avec ses connaissances.

Dans ces cas assez fréquents au sein des PME on considère alors que l’entreprise concernée est également en recherche de gains de productivité avec l’acquisition d’un nouveau système de gestion.

Dans cette situation fréquemment rencontrée, vous devrez forcément adopter la démarche la plus simple possible pour convaincre votre comité de direction d’avaliser le projet. Ainsi, l’approche par le « story telling » (vous devrez raconter une histoire) permettra d’impliquer directement votre comité de direction dans votre démarche, même si aucun des participants ne sera utilisateur de l’ERP. L’histoire que vous allez dérouler doit s’appuyer sur les résultats d’une phase d’audit que vous aurez préalablement menée en interne auprès des différents services, permettant d’organiser la « défense » de votre projet.

L’objectif de cette démarche se divise en deux grandes parties :

• Démontrer concrètement que les outils actuellement utilisés sont mal adaptés aux enjeux métiers de votre entreprise
  • Lenteur,
  • Manque de fiabilité,
  • Saisie complexe,
  • Fonctionnalités insuffisantes, etc…
• Et il faudra également savoir susciter l’empathie du comité de direction à l’égard des utilisateurs de votre solution actuelle qui ne travaillent pas avec les bons outils.

Pour mieux illustrer notre propos, nous pouvons imaginer que nous déroulions le récit du traitement d’une commande dans le système d’information actuel par exemple. Au cours de ce récit on s’appliquera alors à donner le détail des erreurs et des pertes de temps auxquels les utilisateurs sont confrontés avec la solution actuellement utilisée. On insistera bien entendu sur les multiples re-saisies entre les devis, les commandes, les factures, les stocks, etc. Il faudra également recenser les interfaces coûteuses avec des solutions externes et mettre l’accent sur les dysfonctionnements et les bugs identifiés.

Est-ce que le process, tel qu’il est aujourd’hui modélisé dans le système d’information, ne prête pas le flanc à des erreurs humaines (mauvaise communication entre services, erreurs de saisies ou erreurs d’interprétation) ? Et enfin, il faudra mettre l’accent sur la puissance des reporting de l’outil actuel et vos capacités internes à créer de nouvelles interrogations de la base.

Il nous semble évident que ces constats ne se feront pas sur la base de simples ressentis. C’est pourquoi il est important que vous travailliez sur un audit d’organisation en amont de votre présentation au comité de direction. Cet audit vous permettra ainsi de décrire la situation actuelle en vous appuyant sur des éléments factuels et chiffrés. Vous vous appliquerez à valoriser le temps passé par vos collaborateurs sur des tâches avec peu ou pas de valeur ajoutée. Ensuite, il sera facile de chiffrer le coût de ces activités chronophage pour votre entreprise.

En résumé, il faut être concret et ne pas hésiter à appuyer là où le bât blesse…

À la fin de votre démonstration, il est désormais clair pour vos interlocuteurs que la situation que vous venez de décrire ne peut plus durer. Mais comment la résoudre ? Voici venu le moment des préconisations.

Une fois le ou les diagnostics posés, il conviendra de présenter un projet mature au comité de direction. Il est donc important que vous ayez une vision claire des objectifs à atteindre. A ce stade, on ne parle pas encore de faire le choix d’un outil mais simplement d’identifier distinctement les enjeux et objectifs à atteindre pour chacune des fonctions concernées par votre diagnostic.

L’objectif de cette étude consistera donc à mettre en exergue et valoriser les gains de temps qu’un nouvel outil pourraient apporter. Par exemple, une illustration pourrait être de recenser les modes opératoires mis en place par les utilisateurs pour récupérer des informations et les mettre en forme. Est-ce qu’un nouvel outil qui centralise toutes les informations pourrait nous faire gagner en efficacité sur ces extractions ?

Dans un troisième temps, vous aurez à cœur de trier les optimisations possibles par ordre de priorité pour votre entreprise et vous proposerez la mobilisation d’une équipe à affecter au projet. Toutes ces étapes vous permettront alors de valoriser les gains attendus par un nouvel outil. C’est précisément ce que nous appelons le ROI (Return On Investment) ou retour sur investissement.

Dans ce deuxième cas de figure, le projet n’est plus motivé par la simple recherche de gains de productivité mais par des événements internes ou externes à l’entreprise qui vont vous contraindre à une réorganisation.

On pense à l’acquisition d’une nouvelle société, à une opération de fusion ou à un Carve-Out. On peut également imaginer une organisation qui est totalement repensée à la suite d’une pandémie comme celle que nous avons connu récemment.

Notre monde change extrêmement rapidement aujourd’hui. Souvent de nouvelles annonces, de nouveaux événements, ou des considérations sociétales peuvent contraindre les entreprises à repenser leur modèle pour s’adapter.

Nous pouvons citer par exemple la mort annoncée du moteur thermique dans le monde de l’automobile. On peut également évoquer la fin du tout hydrocarbure ou la crise énergétique que nous sommes en train de traverser.

Bref, pleins d’éléments qui peuvent directement ou indirectement influer sur une organisation et l’obliger à repenser son positionnement marché.

Ces opérations sont souvent structurantes dans la vie d’une entreprise et implique la remise en question des process et de l’organisation. L’intégration de nouveaux sites dans l’organigramme, l’ajout ou la suppression de lignes de produits, la réorganisation complète de toute une chaîne logistique qui est devenue obsolète, etc génère le besoin d’équipement d’un nouvel outil informatique capable d’aider au pilotage.

Ainsi, lorsqu’une entreprise doit se réinventer (mot très à la mode en ce moment grâce aux réseaux sociaux) elle doit souvent repenser son organisation et son modèle. Or, repenser son modèle implique pour l’entreprise de savoir s’entourer des éléments (internes et/ou externes) qui sauront se projeter dans la future organisation pour valoriser les fameux retours sur investissements recherchés dans tout projet industriel.

Un changement de modèle nécessite de travailler en étroite relation avec la direction générale qui va insuffler ce vent nouveau sur l’organisation. En effet, les dirigeants de l’entreprise ont identifié les événements qui perturbent ou impacteront le développement de leur société.

Face à ce constat des décisions doivent être prises. S’équiper d’un nouveau système d’information est souvent une piste étudiée dans ce processus de réingénierie.

A ce niveau de l’étude, un travail de réflexion devra être mené avec la direction générale. En effet, les enjeux et objectifs de la nouvelle stratégie de l’entreprise devront impérativement être partagés en toute transparence avec l’équipe chargée de l’étude du projet.

La connaissance des objectifs doit permettre alors de rédiger une feuille de route et inscrire le projet dans une trajectoire. En effet, pour que le projet soit réussi et donc, pour que nous puissions argumenter son bien-fondé, il sera impératif de déterminer une cible à atteindre.

La définition d’une nouvelle stratégie et l’impact d’un nouveau système d’information pour piloter cette réorganisation implique de pouvoir prendre de la hauteur. Nous serons alors presque dans la peau d’un entrepreneur et devrons alors valoriser les nouveaux process à mettre en place.

En d’autres termes, l’équipe en charge de l’étude va devoir travailler sur un business plan pour identifier les leviers de valeurs d’un nouveau système d’information. Par exemple, la mise en place d’un process de eCommerce va potentiellement augmenter les ventes de 15% mais implique la mise en place d’une équipes marketing dédiée au numérique.

Autre exemple, l’externalisation des process logistiques sous-entend une contractualisation avec un prestataire qui portera la responsabilité des retards de livraison et influera donc sur nos flux de gestion des réclamations clients.

Toute dépense doit donc être un investissement. Tout investissement doit donc conduire au calcul d’un retour sur investissement (ROI).

Ainsi, aligner une nouvelle stratégie d’entreprise avec un nouveau système d’information implique de se discipliner et de respecter plusieurs étapes clés pour projeter l’entreprise dans une solution durable.

La première étape va donc consister à clairement exprimer la cible à atteindre et donc les besoins qui en découlent.

Ensuite, dans une seconde étape, il conviendra de clairement identifier les processus à déployer, à optimiser ou à automatiser pour mettre en place cette nouvelle stratégie. Cette phase de l’étude nécessitera donc de savoir se projeter et savoir imaginer la future organisation.

Cependant, il ne faudra pas oublier que nous ne partons pas d’une feuille blanche et dans cette perspective il faut impérativement assurer le quotidien. Il faut donc prendre en compte les process déjà existants dans notre projection.

Il ne faut jamais perdre de vue l’objectif de cette étude : nous devons convaincre notre comité de direction de libérer les ressources financières et humaines pour initier un projet.

Le changement doit donc être acceptable, mesurable et atteignable. En d’autres termes, il faudra savoir promouvoir l’évolution plutôt que la révolution et savoir s’intégrer dans un système déjà existant.

Lorsque tous ces éléments seront parfaitement identifiés et formalisés au sein d’un document qui aura été validé par vos collègues et managers, il conviendra de réfléchir à un plan projet détaillé.

En effet, l’arrivée d’un nouveau système d’information devra s’inscrire du mieux possible dans le calendrier de votre entreprise. Il faudra alors se poser les questions sur l’opportunité de choisir telle ou telle date pour le lancement du projet et qui pénalise au minimum l’activité quotidienne de notre activité.

A cette étape il conviendra également de réfléchir à une équipe projet. Il est important de préparer une équipe de projet compétente pour gérer l’implémentation de l’ERP. Assurez-vous que l’équipe est bien formée et qu’elle possède les compétences nécessaires pour gérer les différentes étapes du projet.

Enfin, la dernière étape de notre étude va consister à énumérer le plus objectivement possible les avantages pour l’entreprise d’un nouvel outil de gestion : réduction des coûts, amélioration de l’efficacité, meilleure prise de décision, suppression des tâches répétitives, etc.

Toutefois, il ne faudra pas non plus occulter les difficultés que va pouvoir engendrer un tel projet : mobilisation de moyens humains et financiers, désorganisation temporaire des services, ruptures de services dans certaines phases du projet, pertes financières possibles, etc.

Il reste important d’être transparent sur les risques liés à l’implémentation d’un ERP et de présenter les moyens de les gérer. Cela montrera à votre comité de direction que vous avez bien réfléchi au projet et que vous êtes préparé à faire face aux défis qui se poseront

En conclusion, si vous suivez ces étapes, vous serez alors en mesure de présenter efficacement votre projet ERP à votre comité de direction et de convaincre ses membres de l’importance de mettre en place un système ERP adapté à votre entreprise et à ses ambitions.

Et surtout, vous saurez emporter l’indispensable adhésion de votre comité de direction pour la réussite de votre futur projet.

Hargos, en tant qu’intégrateur spécialiste SAP à destination des PME, sait accompagner ses clients dans ce type de démarche. Ainsi, Hargos propose toujours dans son approche une mise en œuvre raisonnable qui ne met pas en péril l’activité commerciale de ses clients.

La méthodologie utilisée par Hargos sur de nombreux projets a été spécifiquement pensée pour des PME avec des ambitions de croissance fortes.

Cette méthodologie met l’accent sur l’efficacité et le meilleur ROI possible pour atteindre ensemble des objectifs raisonnables et discutés en amont.